企业事业部间如何运作 事业部怎么运营

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导读：

事业部制的管理原则是集中政策，分散经营。

事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

经营

经营者这是经营活动的主体。没有经营者就不可能有经营活动。物质资料的经营者可以是个人，也可以是几个人的集合，也可以是团体——企业董事会。社会的经营者一般是团体——例如总统委员会或局。

经营对象这是经营的客体。经营对象是经营者把自己的经营活动加于其上的东西。例如，企业的经营对象是物质资料，企业是经济的载体；的经营对象是人类本身即社会，是的载体。

经营权这是实现经营的手段。经营权是指经营者对经营对象的占有、支配、使用和处理或强制、规范并承担经营责任的权力。物质资料的经营权称为经济权力，它一般表现为企业经营权；社会的经营权称为权力，它一般体现为经营权。

华为基本法解读46 --（事业部）

看看我们能够学到什么？

第一、事业部组织是现代企业专业化管理在组织设计、组织管理中的具体体现。

专业化分工是现代经济社会发展的显著特征。专业化管理是现代企业管理的重要体现。事业部组织的设立就是企业战略管理专业化的具体体现。事业部组织的设立，基本上是按照以产品为中心，以客户为中心，以市场为中心为管理原则。形成了产品型事业部、客户型事业部或者区域型事业部。按照产品领域来划分属于扩张型的事业部。按照工艺过程来划分属于服务型的事业部。专业化设置和管理，这是企业组织效率提升的基本管理体现。专业化已经成为这个社会发展和企业管理运行的底层逻辑。

第二、事业部组织既是市场快速反应的作战单元，又是作为利润中心的经营单元。

事业部组织作为专业化分工的组织单元，一方面是面向市场，面向客户，面向竞争环境的能够快速响应的作战单元，可以整合形成端到端的服务体系能力。在组织授权下，能够快速整合内外部资源进行直接市场作战，让决策和服务来得更快。另一方面可以作为一个经营单元，明确责权利，明确经营目标，明确考核激励机制，实现业务和管理的一体化运营，可以充分激发团队合力和活力。事业部运作的机制是让责权利对等，实现客户价值和企业利益之间的高度统一，体现事业部的经营主体地位。管理定位决定了你的组织地位。

第三、事业部组织的扩张主要依据经营规模、产品或业务领域的重要性进行及时决策。

事业部组织何时设置，何时扩张，都需要参考关键的评估依据。首先是必须要具备一定的经营规模，没有一定的经营规模，资源的整合效率以及管理支撑效率，都能够实现快速反应，并且效率更高。达到一定尽规模需要整合更多的资源，需要快速的反应能力，效率的考量就成为了设置事业部的必要条件。其次，我们的产品或者业务作为公司的战略发展方向，推进当中需要更加稳固市场成果，提升市场绝对领先的地位。这也就是业务战略发展到一定阶段的组织提升策略。事业部组织就是属于业务扩张型的典型代表。因此，当组织效率和经营规模没有受到影响之前，一般不轻易设置事业部类型。

总结一下，组织的设计，需要和业务战略相匹配，需要和业务发展的阶段相匹配。 好的管理手段有很多，但是不一定对你的企业有帮助，甚至有可能给你带来组织效率的降低结构的臃肿以及经营管理的潜在风险。 从这个角度上去讲，我们始终要将管理作为一门科学来看待。运营部门组织如何搭建

完成了运营体系搭建，然后肯定就是依据运营体系去搭建团队。但是因为运营工作的繁杂，所以怎么优化人员的职责，解决人员之间的协同效率就是个难题。很多运营部门的工作职责很容易陷入，一开始人招少了，导致人人琐事缠身，绩效无法责任到人；于是就加招人手，然后又招多了，导致人浮于事。甚至有见过超过几十人团队的运营部门，仍然是采用师傅带徒弟的方法，我当时的说法就是，这是给每个能干活的人招一个不能干活的助理。结果就是没有一个高效的组织体系，这是很要命的问题。所以运营部门如何搭建这个问题值得探讨下。

一、运营职能的划分

职能的划分肯定是部门搭建的重要依据，运营的职能很宽泛，而且每家公司的运营特点也不一样，但是我们还是可以划分出一个脉络来：包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。

1、产品力

商品职能：包括服务类商品，也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作；

产品优化：无论哪种产品，重点的核心还是必须完成一个闭环过程；

产品流程：尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转；

培训标准：针对产品的内外部的培训及标准设定及监督；

2、营销

流量运营：扩大内外部引流渠道，流量精细化运营，联合渠道活动，外部投放，PC导流，移动沉淀，后期的转化率等；

用户运营：根据用户漏斗模型、RFM模型，建立用户分级运营体系；根据不同阶段的用户特征，建立对应的运营机制，提升新用户转化率，老用户ARPU值；做大用户规模，构建合理的用户结构；

活动运营：根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动，刺激用户，增加用户贡献值，带动增长；

产品运营：根据用户数据漏斗模型，分析用户流失原因，优化产品流程，提升各个环节的转化率；策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入；

3、运营服务

运营工具：根据运营需求策划运营工具，推出产品实现。包括但不限于：体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、特权标、返现券等；

4、数据分析

业务分析：分析用户数据，运营效果，指导运营改进；根据业务需求推动数据平台及报表的建设；

运营策略：运营分析一定要根据分析结果，提供运营策略的优化建议。

二、组织结构的选择

确定了职能并不能说就是把组织架构确定了，关键还是要根据公司的实际情况，最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说，有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑，组织结构的设计也可以看做是运营本身。

1、职能型组织

职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致，因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者，都只是对领导负责，没有人对真正的客户负责。但是这也不影响，这种组织形式的价值，在大规模运作的公司，更多的推动来自公司的战略，人本身就是资源，这种组织形式的优势就是推动效率较快，每一块能有专业项上的资源沉淀。

2、项目型组织

项目型组织与职能型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个的项目组，团队目标一致。优势是目标清晰整齐，有利于快速推进项目；但是如果公司项目较多的情况下，会造成资源的浪费，而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来，这样的项目组发展下去就是事业部，甚至是独立公司。

3、矩阵型组织

矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合，横向是产品业务线，对客户负责；纵向是资源行政线，为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，矩阵型组织就是可攻可守。

但它也有很明显的问题：就是多头管理的问题。对员工来说，一面是部门经理，另一面是业务线经理，这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾，但对人员就提出了较高的要求。

因为产品业务线的负责人主要管事，像猎人追求成就感，具体对打仗负责；资源职能线的负责人主要管人，像农民对人负责，追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断，但是如果职能资源同时兼任产品业务线，又会导致用权力来寻求成就感，或者在KPI的重压之下，放弃猎人的追求，造成行为的短视，忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。

三、有没有理想中的运营团队架构

肯定没有，每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力，肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同，所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。

1、对目标负责阶段

对于创业初期的时候，运营的全面负责任应该是CEO，对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标，达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题：首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头，一个新的项目，既没有人又没有资源凭什么，如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡，人浮于事；其次是要注意人员的培养，按目标去组织人，而不是按人来分配岗位，更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多个项目并存同时去尝试，快速尝试快速改正。

2、根据目标优化职能阶段

通过第一个阶段，肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取，还是内部运营协同，这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型，按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失，导致结果不可保障。

这个阶段肯定会存在人员的冗余，所以在这个阶段，必须做好判定，根据公司的资源资金以及快速发展趋势上，选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题，未下一阶段做好储备；又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。

举一个二十人左右的运营组织架构的例子：

运营总监：1人

数据分析组：经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人

付费推广组：组长+SEM专员+SEM设计专员 3人

CRM组：组长+会员营销专员 2人

运营服务组：经理+客服+培训师 7人

设计服务组：组长+设计师2

在这个例子中，运营服务和设计服务组是基础保障，保障服务的正常运行，付费推广组是目前已验证的流量渠道，保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的，通过数据分析发现客户的留存存在问题，所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。

3、扁平化的矩阵式

矩阵式管理的优势都了解，但是怎么做到矩阵式，就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础，没有人怎么说都是白搭；同时企业也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏这个基因，首先在沟通上就没有边界，会有无数的扯皮出现。作者:赵先信 题目 : 商业银行事业部该怎么搞?

商业银行事业部该怎么搞？
时间：-11-25 18:42:00 点击：7次 【字体：大 中 小】 收藏
近年来，随着利率市场化进程的加快，传统信贷客户的分群、分类、分层趋势明显，事业部制开始成为国内银行界的热门话题。个别股份制银行先行先试，在事业部方面开展了大胆实践，也引发了更多的探索和争议。问题的焦点不在于要不要实行事业部制，而在于实行何种形式的事业部制。鉴于银行业的风险文化是控制优先而非激励优先，业务模式属于客户关系驱动而非金融产品驱动，银行的事业部制只能是现有总分行框架下的有限事业部制，或准事业部制。准事业部的功能定位应聚焦于组织营销和客户服务，而非真正市场化的利润中心。其风险控制应严格置于总行统一的管理之下。要彻底解决利率市场化之下的客户经营问题，最终还需要通过推进银行集团化来实现。

控制优先还是激励优先
作为一种企业组织形式，事业部制起源于非金融企业，尤其是制造业，用以处理拥有多个产品部门的企业内部的集权和分权问题。事业部是完全独立的利润中心，不是内部模拟利润中心。除不具有对外融资和投资权外，事业部拥有日常经营决策权和资源配置权。总部通常只保留人事、预算和监督权。不同事业部之间的业务往来完全市场化。实践表明，事业部模式有利于促进企业管理的扁平化，有利于提高决策和运营效率，推动跨行业兼并重组，提高市场竞争力。一些大的企业如美国通用汽车和日本松下电器等，都有成功经验。
但将事业部制推广应用到商业银行领域，不能不说是一个大胆尝试。与非金融企业相比，商业银行从事的是地地道道的风险生意。理论上非金融企业同样具有风险性，小到一个养猪农户，大到波音公司推出一款新机型，事前谁都无法确知到时候投资能不能收回来，这一系列不确定性就是投资风险和经营风险。但比较起来，金融业的风险性更高。其一，金融业的风险归根结底来自非金融业，换言之，非金融业的经营风险和投资风险最终都要传递给金融业。其二，金融业并非只被动地接受非金融业传递过来的风险，也会放大这些风险。在乐观预期、投机动机以及道德风险的驱使下，非金融企业往往会出现过度融资，形成金融泡沫。当大量的融资合约以及与之对应的资源配置被证明为错误，市场启动纠错机制，明斯基时刻（Minsky Moment）来临，风险随之爆发。伯南克的“金融加速器（financial accelerator）”理论，分析的就是金融的风险放大特征。其三，当风险积聚在金融业并最终爆发时，会通过反向的信贷紧缩反作用于实体经济，形成系统性风险。实践中很容易观察到，当发生金融危机时，金融业超额制造的这些风险往往不可能通过自身来自行吸收掉，而是会外溢出去，通过救助和干预来买单，形成风险损失的社会化。这其实也就是金融业高风险特征的直观体现。2008年美国“次贷”危机后美联储的一系列宽松政策无非是在变着花样实施救助，而随后发生的占领华尔街运动，更是直接展现了民意对这一系列救助政策的愤怒。
除外部因素外，金融业的高风险性还同时体现为风险的内部治理难题。银行虽然从事的是风险生意，但风险生意也是生意。既然是生意，就免不了要赚钱创新，要开工资发奖金搞激励，其利润动机与非金融企业没有太大差异。问题在于利润与利润不同，银行的利润其实质是风险收益。风险收益的最大特点就是成本实现的滞后性和成本与收益非对称性。前者是指收益在先，成本在后；后者是说一旦发生违约，风险成本将远大与收益。这显著有别于非金融企业或实体企业的“成本在先，收益在后”。以一笔简单的信贷合约为例，这里的风险收益是利息收入，风险成本是贷款本金。贷款违约，对应实际的风险成本支出，通常发生在合约到期的最后时刻，在此之前递交的只是利息收益。利息收益先期到账，而风险成本尚属未知，此即成本实现的滞后性。另外就规模而言，利息收益要远远小于贷款本金，上海话管这叫毛毛雨，一笔贷款违约带来的本金损失可能吃掉上百笔甚至上千笔正常贷款的利息收益，此即收益与成本的非对称性。由此带来的治理难题是：如何防止或抑制具体人员以长期风险成本为代价盲目追求短期利益？这里的具体人员既包括客户经理，也包括各级分支行的行长，以至于整个银行。以巴林银行为例，这家拥有200多年历史的英国老牌银行之所以在1995年轰然倒塌，无非也是起源于自身一名时年28岁的交易员对账面利润和巨额奖金的贪婪追求。
金融业的高风险特征对企业组织形态和治理架构给出了启示：控制优先。对于银行法人，通过严格的资本监管控制银行的风险承担规模，防止超能力承担风险。在银行内部，对于分支机构，通过严格的授权和转授权管理控制各个层级的风险权限，通过严格的审贷分离控制道德风险。1995年颁布实施的《中华华人民商业银行法》对商业银行经营“三性”原则的表述之所以采用安全性，流动性和效益性这一顺序，所体现的也是控制优先导向。这与非金融企业通过事业部制所主张的激励优先原则显然不同。
鉴于此，传统上商业银行的组织架构一直采取总分行制，而非事业部制。在总分行架构下，分行是经营中心和利润中心，也是最主要的核算单位。但这里的利润中心主要还是内部模拟利润中心，经营中心其实也可以理解为经营窗口。总行在人事、风控、财务、预算、资源配置以及运营保障支持等方面保持绝对的控制力。国内恢复商业银行的历史不长，但监管和改革的总体趋势是加强总行的控制力。尤其是1999年人民银行实施大区行制以后，各家银行着手加强总行垂直管理，强化了总行业务条线职能，上收了部分审批权，强化了对不同层级分行的授权和转授权管理，从多个条线加强对分行的管理和指导。以总分行为主架构的组织形式没有改变，总行在施行全面风险管理方面的职能一直在加强而不是在削弱。

关系驱动还是产品驱动
判断金融机构能不能实行事业部制，还有一个标准，那就是看其业务模式是关系驱动型还是产品驱动型（relationship driven or product driven）。如果业务严重仰赖于特定的客户关系，尤其是本乡本土的客户关系，则属于关系驱动型。反之，如果业务集中于销售标准化的金融产品，尤其是各类证券化产品等，就属于产品驱动型。
关系驱动型必得采取总分行制，以更好发挥分行作用。对关系驱动型业务来说，金融机构的主要任务是获取关系，维护关系和控制关系。如果客户关系带有很强的本地化色彩，信息对称程度很低，只在一定的地理半径内才能获取，要成功经营该关系，就必得尽可能地贴近这些客户。例如，要营销当地和企业客户，尤其是那些缺少公开信息披露的客户，最好的方法就是在当地设立和运营机构，且不能超过合理的地理半径。另外就是管理客户。以银行为例，银行的贷后管理一定程度上类似于农作物的田间管理，覆盖整个生命周期。贷款最后会不会出问题，不只取决于准入时候的风险，而更多取决于过程中的各种变数。要及时掌握这些信息并随机应变，不贴近客户是无法想象的。还有一点就是控制客户。一旦出了风险，银行必须有措施及时有效处置，有能力对客户账户，抵质押物，甚至于客户的供应链和产业链等进行有效管控。要做到这些，就必须依赖当地机构，靠总行肯定鞭长莫及。了解你的客户（Know Your Customer，简称KYC），管理你的客户（Manage Your Customer，简称MYC），控制你的客户（Control Your Customer，简称CYC）是商业银行经营的基本原则，从这个角度看，商业银行无疑更适合采用总分行制。
相比之下，产品驱动型业务模式更适合采取事业部制，甚至真正意义上的独立法人制。原因在于，对于标准化程度高的金融产品，只要预期收益有竞争力，产品销售就有竞争力，不存在客户是否当地化的问题。世界是平的，金融产品的投资者市场更是平的。“次贷”危机之所以有那么大的破坏力，一个重要原因就是金融机构把“有毒资产”销售到了全世界。各类资产支持证券（ABS），抵押债务（CDO），抵押债务的抵押债务（CDO2），以及信用违约互换（CDS）等，都是较为标准的证券合约，卖给谁都一样。由此不难理解，在投行领域，包括证券基金行业，事业部制，甚至独立法人制都应用得比较广泛。事实上，事业部制之所以起源并广泛应用于加工制造业，背后依托的其实就是标准化的产品线。
上述区别也造成了两种差异明显的风险文化。比如商业银行，其风险文化之所以强调稳健和长期，就是因为关系粘性。对于好的信贷客户，银行希望他能一直贷下去，长期保持借贷关系。对于“坏”客户，维持这种关系更需加倍小心。简单地停贷、收贷、缓贷、压贷只能导致不良暴露得更加迅速。银行经营的，其实是关系。投行的风险偏好和风险文化就截然相反，更激进，也更短期。产品卖掉了，风险也就随之卖掉。因为经营的是产品，一锤子买卖的色彩更重些。

实践中的“准”事业部
尽管理论上的分析不支持商业银行采用事业部制，这并不影响商业银行对事业部的热情。个别银行先行一步，当真在组织架构上引入了事业部制，以期捕捉特定领域涌现的市场机会，引领业绩增长，并正式使用事业部之类的称谓。从实际效果看，事业部制也确乎在推动利润增长方面发挥出了预期作用。接下来又吸引更多的银行效仿，事业部制似乎已经成为银行组织创新的热点方向。
但这可能只是表象。综合相关信息判断，国内商业银行所谓的事业部尚不是真正的事业部，充其量只能称之为“准”事业部。这里的“准”字，主要是由外部环境，目的功能及风险治理机制决定的。
首先，设立总行事业部的主要目的在于顺应新形势下的客户营销管理需要。针对某些特定的大客户群，确实有必要在总行层面采用某种“准事业部”模式，开展总对总的客户营销和关系维护。在利率市场化、金融脱酶、融资脱贷、互联网经济大行其道的大背景下，一些大型企业集团的融资需求正从传统信贷演变为多种资本工具，对金融服务的需求也正从传统的融资和结算服务转变为并购重组等综合服务。针对这些客户，分行多半不具备对应的服务能力，由总行端接过来做效果更好。另外就是新产业、新业态、新技术、新模式下的企业客户，如各种集团客户，各种供应链融资等，指望分行一家做全国不仅力有不逮，风险隐患大，也是在浪费客户资源。反之，由总行端接过来，效果同样可观。再者就是那些需要重点进入、志在必得领域的客户，分行之所以迟迟难以打入，很大原因是由于营销层面不对等。如果改由总对总模式，往往事半功倍。
其次，经济长期处于上行期为设立这一类所谓的事业部提供了有利的外部环境。事业部有利于抓住市场机会，实现专业化经营。尤其是在经济高速增长时期，信贷需求旺盛，在快速反应、精准营销以及动员资源方面，专业化的事业部相当于金融业里的特种部队，确实有比较竞争优势。针对重点景气行业设立事业部，诸如房地产、煤炭、钢铁等，实行总行直营，有利于聚焦行业里的领头或领先企业，迅速做大业务。在贸易融资领域，针对产业链和供应链设立事业部，也有利于及时抓住商机，利用好潮头效应。至少在短期，这一点已经为有关银行的经验所证明。
第三，也是最重要的，在功能定位上，总行事业部主要定位为营销组织窗口，而非独立的风险管理职能，全面风险管理仍然牢牢掌握在总行风险管理部门。总行风险部门对事业部实施风险派驻，直接从事事业部的风险监控，对事业部仿照分行实施信贷审批授权管理，甚至不授予其信贷审批权，最终的信贷审批仍然由总行信贷审批中心统一批复。在风险政策和授信标准的把握上，事业部并不具有自由裁量权，其权限甚至远低于分行。
以上特点决定了准事业部制的合理性，但其局限性也显而易见。
其一，不是长久生意。伴随资本市场的长足发展，直接融资比例上升，间接融资比例下降。各个行业的领头和领先企业信息公开程度高，将成为资本市场的新宠，不仅融资快捷，且成本相对低廉。服务他们的，是投行这类真正的特种部队。银行成立的行业性事业部以提供传统信贷为主要服务内容，尚不是真正的特种部队。随着传统信贷的式微，除非转型为更加资本市场化的业务模式，事业部在服务这类客户上有很大局限，发展潜力有限。而业务组织模式的彻底转型有赖于银行在其集团化方面迈出实质性步伐。
其二，风险治理难度大。作为利润中心，事业部自然不缺少风险激励。但在风险管控上，除非能像分行那样贴近当地市场和客户，否则事业部不可能具备像分行那样的信息优势和管控条件，管控效果将很难保证。一旦满大街地洒贷款，风险必然失控。本次发端于上海的钢贸贷款风险充分说明了这一点。
其三，退出成本高。行业和市场形势千变万化，客户的信贷需求也随之变化，以专业经营为特色的银行事业部适应起来并不容易。实践中为规避风险户捕捉机会，很可能需要及时关闭一些事业部，同时再成立新的事业部。频繁的调整不仅可能遭到内部的阻力，也不利于人才和资源的充分利用。另外更重要的，人员和机构的剧烈变动与商业银行以稳健为底色的企业文化相冲突。
由此可见，“准事业部”毕竟不是事业部，名称可以串用，但定位则应力求准确，合理把握边界和力度非常重要。由于前面提到的原因，在客户的定位上应选择与分行互补而不是竞争，更不可取而代之。另外在管理机制上，“准事业部”的定位应该是辅助营销，而非真正的利润中心。在这，本着控制优先原则，确保总行的统一风控尤其重要。

关注银行集团化
就银行业产业组织结构的演进趋势看，主流方向肯定不是银行窠臼下的事业部，而是银行之上的银行持股公司（Bank Holding Company，简称BHC）或金融持股公司（Financial Holding Company，简称FHC），是银行的集团化。随着金融体系市场化程度的提高，新的业务机会和盈利空间主要来自两种效应：一是规模经济（Economy of Scale），来自银行业本身的兼并重组；二是范围经济（Economy of Scope），源于金融混业和跨界经营，尤其是传统商业银行与资本市场业务之间的混合，包括证券、保险和承销托管等。体现在产业组织上，前者会促使银行持股公司大量涌现，后者则会推动金融持股公司的长足发展。
美国1956年的银行持股公司法（Bank Holding Company Act of 1956）奠定了BHC法律和监管框架。根据美联储的数据，在美国，目前约有84%的商业银行属于银行控股公司架构。资产1亿美元及以下的小银行，75%为银行控股公司所有。资产超过100亿美元的大银行，100%为银行控股公司持有。换言之，美国大部分商业银行都已经被装进了BHC的框架里。1999年的GLB法案（The Gramm-Leach-Bliley Act）对BHC法案加以修订，允许BHC成为FHC，开展混业经营。自那以来，银行又被装进了FHC这只更大的口袋。
从中国的情况看，随着银行业市场、资本市场的长足发展，以及利率自由化改革和金融开放的持续推进，传统银行业整合的大幕即将拉开，综合化经营业已成为必然，中国金融业已经站在规模经济和范围经济的机遇入口处，BHC、FHC将成为引领新一轮发展的旗帜。新一轮的金融国资整合，将会在银行下面摆布更多东西，加快推动银行集团的崛起。在这一轮豪华盛宴里，事业部制不过是一道餐前的开胃菜。围绕事业部的讨论也将被证明为是一场茶杯里的风波。（作者 赵先信）

来源：央行观察事业部管理模式的介绍

事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部是集团内部以产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位，是由斯隆创造，在美国通用汽车公司和杜邦公司率先推行的一种组织结构形式。随着世界经济的融合和市场的扩展，跨国公司越来越多，企业(集团)规模越来越大。由于大企业(集团)管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，事业部管理模式便应运而生。事业部管理模式的类型与特征事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。
无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。

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